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刘强东我为电商狂

发布时间:2021-01-20 19:33:02 阅读: 来源:制丸机厂家

我为电商狂

一方面,他强悍、偏执、激进,被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒;另一方面,他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象。刘强东,俨然已经逐渐成为继柳传志、马云之后的新生代商业领袖。

“没有新的语言,也没有新的方式,没有新的力量能够表达新的感情;不是什么痛苦,也不是爱较劲,不过是积压已久的一些本能的反应”

这首《时代的晚上》,是崔健1998年推出的第四张专辑《无能的力量》中的主打歌曲,也是一个时代的抒情在快速沦落的证据之一。认识在增长,浪漫在消失;经验在增长,天真在消失;抒情虽然失落了,但那是依附在一个已经死去的旧世界上的抒情;新世界的抒情,要等到这个世界被充分地认识和感受之后,才能变浓、酿久、蒸发、新生。

就在这张专辑推出的同一年,24岁的刘强东离开了工作两年的日资企业,在中关村租下柜台,从卖刻录机起步开始自主创业。13年之后,虽然京东尚未上市,但刘强东依然称得上功成名就,俨然是继柳传志、马云之后的新一代商业领袖。

而最具争议的,是他谜一般的形象。一方面,他强悍、偏执、激进,被视为“要速度规模不要命”的草莽之徒;另一方面,他又奇妙地拥有直率、诚信、谨慎、保守的公众形象,一次次赌对了市场,以至于有媒体直接将其形容为“双面刘强东”。

“你在桥上看风景,看风景的人在楼上看你”。事实上,双面只是表象,真实的刘强东始终一以贯之。他只身站在时代的交界点上,背负着截然不同的新旧两个商业时代的投影。崔健那首《时代的晚上》,在相当程度上可视为理解他性格密码的一把钥匙。

接下来,《东方企业家》带你认识一个鲜为人知、充满新生代特色的刘强东。

近乎笨拙的“与众不同”

“中关村很多商家最大问题是什么?老有暴利的概念,老想在哪儿拿一个五千万单子,挣两千万。我们创业至今,从来没有暴利的概念,就是细水长流、薄利多销、规模为首,这是老祖宗教的,我一直坚持这个原则。”

在形容自己性格时,刘强东用了“执拗”二字,“只有第一,没有第二”。比如考大学,“我是农村出来的,初中同学大部分选择了考中专或中师,但保送我也不上,我一定要上大学,而且一定要在北京或者上海,别的城市我也不去。”

1992年,他如愿以偿,考入人民大学社会学系,来到了一直向往的北京。但很快发现自己对本专业并没有多少兴趣,反倒对新兴的计算机技术心仪不已。为了学习编程技术,他天天赶公共汽车跑到研究所抢占机位,把90%的大学时间花在了编程上。早在大学期间,他就通过技术接了不少社会上的项目,赚到了很多零花钱,并成为校园内最早使用大哥大的学生之一。据说,直到2008年,北京还有一家不小的饭店用的是他当年编写的收费系统,京东最早的ERP系统也是他自己写的,自认为“在第一代程序员中还算是比较出色的”。

大学毕业后,刘强东加入了当时一家如日中天的日资企业——日宝来福,先后担任过销售、物流、IT等多个职务。1998年,他从日宝来福离职,在中关村租了一个柜台,开始自己的创业生涯。如今,在互联网上查询日宝来福的信息,所看到的最后一条新闻发生在2000年,题目是《日宝来福溃败如泥,传销神话一去不返》。

这段经历,日后刘强东虽不刻意隐瞒,却也很少提及。如今已无从了解,他从中学会了什么,但他确实从创业之日起,就显示出了一些近乎笨拙的“与众不同”。1998年,是一个被大宣传、大策划的暴力营销所统治的年代,典型如史玉柱——正是从这一年起,他开始策划脑白金的市场推广,开启了巨人的复兴之路。但刘强东却反其道行之,在一无所有的情况下选择了一条当时看起来很笨、很傻、很不“商业”的发展之路。

他成为了中关村第一个明码标价的商家,尽管这让他初期差点无法生存。“没有钱、没有人、没有渠道、没有客户、也没有技术,更重要的是——没有人相信你。”刘强东将那段日子形容为人生最艰难的日子,但也令他至今引以为傲。

“那时我坚持做好两件事:一是明码标价,薄利多销,二是做好服务。但初期很难得到客户认同,很多客户砍不下价格,扭头就走,但三个月后情况好了很多。走了的客户陆续都会回来,因为他们逐渐发现我标得价格非常合理。这样口口相传,客户慢慢多了起来,我也就一个柜台、两个柜台、四个柜台这样发展起来”

同样在这一年,阿里巴巴网站正式推出。身为马云日后最重要的竞争对手,此时的刘强东尚未进入互联网领域,但他已经借此发现了诚信的价值、低价的魅力。几年后,他淋漓尽致地发挥了这些感悟。

低价!规模!

“小时候,我就觉得父母的商业模式做不大。那种作坊式的方式,永远只能驾驶一条船,区别不过是把40吨换成80吨,再换成120吨。他们为什么不创办一个船行,来赚租船的费用?那是我小时候的梦想,希望有一天自己能有几百条、上千条船,而且都在海里。我曾经跟父母讲过,但他们听完后笑着说,这孩子疯了”

刘强东是江苏人,太爷爷、爷爷、父亲世代经营航运,从徐州买煤炭运到州,再从扬州买瓷器运回徐州。从小学四年级起,刘强东就经常跟着父母跑船。多年以后,他以另外一种方式实现了这个梦想,只不过,他的大海是互联网。

像马云一样,京东在某种意义上也是由“非典”成就的。2003年,非典型肺炎在北京爆发,当时刘强东经营得顺风顺水的生意一下跌到了谷底。当时 刘强东已经拥有12个店铺,害怕员工因为工作感染非典,一下子全关闭了。与此同时,中关村所有IT产品的价格直线下降,降幅高达30%—40%。短短21 天,刘强东亏掉了800多万元人民币,占其资金总额的三分之一。

“当时大家都觉得,SARS至少要闹半年到一年,照这个速度发展下去,用不了两个月我们就全完了。”刘强东坦言,当时他做的是类宏图三胞模式,原计划在2010年开到300家-400家店,SARS完全打乱了原有布局。

但一次无意中的尝试挽救了刘强东。在一个IT人常去的技术论坛,他抱着试试看的心态发了一个卖产品的帖子,最开始无人问津,但深知他为人的版主以自身信誉为其担保,公开扬言:“在中关村,刘强东是我认识的唯一不卖水货的商人”,再次让刘强东的生意火了起来。

“可以说,如果没有SARS,就没有今天的京东。” 深知诚信价值的刘强东,在见识到互联网的威力后,做了一个近乎破釜沉舟的决定——关掉占生意90%的线下门店,全力发展线上业务。到2004年京东成立,初期仅有36名员工。

尽管刘强东也内心打鼓,怀疑自己的决策是否真的正确,但他确实发现了电子商务和传统渠道的商业本质。“两者的采购运营并无本质区别,但传统零售运营效率相对难以控制,商品的销售预测非常难做,此前我们尝试过两三年,但预测效果一直不太好。”

在他看来,互联网上的所有创新模式,说穿了不过两种:或提高交易效率,或降低交易成本,二者必居其一,新的商业模式才能成立,否则所有的创新都 没有意义。零售强调规模效益,有规模不是万能的,但没有规模是万万不能的。与利润相比,低价和规模才是京东首先应该追求的东西。

这让刘强东走上了一条外人看起来极为“疯狂”的扩张之路。刚开始没有量,京东只能让出利润,这是一个极为痛苦的过程,“别人卖内存赚10元,我 只赚1元,甚至要赔钱。早期想跟品牌厂商直接合作,他们都不愿意,甚至有些厂商的分销商、代理商都觉得我们太小,不愿意合作。我们也不着急,我们继续努 力,量翻两倍,如果还不行,那我们再翻两倍。到我们占市场10%以上份额时,他不谈也得谈,我不找他他也得找我。”

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